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3個故事揭開阿里管理秘籍
發布日期:2019-11-20 08:58:32       作者:魯南制藥集團       瀏覽:2706
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2019年11月26日,阿里將回港上市。五年前的9月19日,阿里在紐交所上市,創下了美股最大的IPO記錄。


2019年11月18日,阿里巴巴在美股的市值達4819億美元,曾破5000億美元大關。全球就微軟、谷歌、蘋果、亞馬遜、臉書、阿里巴巴、騰訊破這個大關。微軟、谷歌、阿里......每個企業都有百年老店的目標,“人才”則是支撐企業長遠發展的基礎。


想讓阿里“活102歲”的馬云深知人才的重要性,在1999年創辦之初,阿里就立下“良將如潮”的目標。馬云曾說:“優秀的人才是公司最大的資產,必須要讓這些資產有增值、有發展。”阿里的戰斗力歸根結底仍是人的戰斗力、組織的戰斗力。


如今,阿里員工總數突破了11萬人。是什么讓阿里不斷涌現出一批批優秀、年輕的管理者?又是什么讓他們歷經千錘百煉、戰功顯赫?


有人問馬云怎樣激勵員工才是正確的?


馬云說:“在我心里,阿里的這20年里,我一直堅信一件事,阿里巴巴最好的產品,也是最重要的產品,是我的員工,我花很多時間投資人才、培養人才、發展人才,一直思考優化人才激勵系統,如果我的員工一成不變,我們的產品就會一成不變;如果我的員工不進步,我們的服務就不會進步。”


馬云,成為阿里組織領導力的第1號發動機。


下面阿里員工的3個故事,具體體現了阿里“信任、激勵、支持”三個管理理念。


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圖片來源于站酷海洛

一、信任:想好就去干,想怎樣干就怎樣干


今年的天貓“雙11”晚會又創了歷史新高:2648億元。

 

從2009年到如今,阿里用10年時間將“雙11”晚會打造成了一個品牌,而背后的總策劃,一開始挑起“雙11”晚會重擔時,只是阿里的一名“小二”。( “小二”,阿里巴巴對中國電子商務文化奉獻的一個特色詞匯。在阿里,“小二”位居工作前線,是阿里對淘寶網客服團體的總稱。)


魄天,真名應宏。既不是電視臺名導,也不是娛樂圈大腕,他是阿里巴巴的“小二”。2009年他第一次目睹了“雙11”,那時才到阿里不久,他以家屬的身份給參與“雙11”的老婆送飯。


2011年,他被任命為“雙11”市場策劃負責人,“2010年的‘雙11’之后,我和兩三名團隊成員去龍井一家農家樂頭腦風暴,結論是‘雙11’要擴大影響力,就要從天貓自己的‘雙11’變成整個行業的盛事。”應宏說,當時確定了2個方向,一是要把“雙11”節日化,二是要把“雙11”品牌化。


當時第一次同張勇開會,應宏做了一個PPT,第一頁用紅色字體寫了幾個標題大字——“雙11”狂想,提出要把“雙11”從“光棍節”變成“網購狂歡節”。張勇雙手一拍腿,說:“這就對了!這個主意靠譜!”


那一年,“雙11”的成交額達到了33.6億元,比2010年提升了259%。讓消費者樂此不疲的搶紅包、狂歡城游戲,也起源于2011年,之后成了保留節目。


2012年,應宏向馬云匯報當年“雙11”整體方案,馬云將“網購狂歡節”改成了“購物狂歡節”。應宏認為,這個改動背后,代表了阿里對整個業務方向和“雙11”未來的思考:線上線下融合、打通是趨勢。


如今已是阿里魚(阿里巴巴集團旗下創新娛樂版塊)的總經理,應宏迎來了今年的又一個“雙11”新高。


阿里的管理者給予了員工充分的信任,他們認為,信任是商業的本質。一個團隊內部相互信任,極其關鍵。一個對員工不信任的公司不會成為偉大的公司。


曾有人建議“權力收上”,馬云說:“阿里沒有基層員工,只有一線員工,權力只有下放給一線員工,才是權力,在領導手里,眼睛盯著,不是權力。”


當然,阿里的信任不代表放任,阿里倡導“用人要疑,疑人要用”的觀點,第一個“疑”是指對對方的能力有質疑,第二個“疑”指的是在工作中指導、檢查和監督對方。


即“我相信你,但不一定要任用你,人無完人,不要打著信任的旗號,行放任之實。”


阿里對人才的要求就是四個詞:“聰明、樂觀、皮實、自省”。只要符合這些要求,那么無論這個人的背景和學歷怎樣,都有可能被委以重任。這就是“疑人要用”。


二、激勵:好,很好,非常好,阿里有你會更好


1999年,阿里在《錢江晚報》發布了一則招聘廣告:“If not now,when?If not me,who?”從那時起,阿里就埋下了激勵員工、培養員工自信心的管理理念種子。接觸多了你就會發現,阿里的“小二”們都很自信,不管能力大小,遇事都敢跳出來試試。


曾有個新來的員工小A加入了一個小團隊,團隊正在籌備一個10萬人的會展,小A以前干過很多次會展,聽完籌備計劃后提出了疑問:“我們以前做會展,沒有八成把握,絕對不敢干,你們三成就敢干......”


而“小二”們卻不慌不忙地回應說:“團隊有辦展經驗豐富的人”。小A了解后得知,那個所謂辦展經驗豐富的人,辦過的最大會展也沒有超過一千人,只能算個會議。

 

意外的是,幾個月后,這個小團隊成功辦了多次會展,走上了正道。


和阿里的其他管理者一樣,馬云也極其鼓勵員工的自信。董事局辦公室副總裁何一鳴,曾在“百年阿里”講課時說,有一年馬云派她到北京做業務,她說:“我行嗎?”馬云說了一句話讓她一直記到現在,“我都選擇相信你,你有什么理由不相信自己?”她當年放棄銀行的穩定工作,入職阿里,也是因為馬云的一句話:“幸福就是經歷更多。”

 

還有一個例子,阿里的18周年年會,主持人全是阿里員工,其實相比專業主持,員工缺乏經驗,在語速和現場氣氛的把握上均有缺憾,但這可能正是阿里年會生生不息、阿里組織管理戰斗力日益充沛的原因:認同自己的員工,讓員工在自信中成長。



但是,阿里鼓勵員工的“自信”不僅只是一種意識,更重要的,是一種能力,要付出一天天的努力、一次次的摸爬滾打。


正如張勇所說的:“阿里‘小二’只有相信自己的價值,才能真正對別人有價值,這是文化自信。”

 

淘寶對線上購物的自信,來自十六年來對電子商務生態圈的搭建和維護;


阿里云對云計算的自信,來自王堅博士和一批批團隊8年的血汗堅守;


支付寶對支付的自信離不開從人工對賬的開始、簡陋環境下不懈的堅持;


……


這種自信不是盲目的,而是建立在我們不斷去打造自己業務的核心能力上,由此帶來客戶價值。否則,自信就是一句空話。


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圖片來源于站酷海洛

三、支持:領導者,是“受委屈”員工的“定海神針”

 

王堅,外號“王堅強”,作為阿里云領頭人,飽受爭議。阿里云曾是阿里的“老大難”, 2008年的阿里總裁會上,王堅第一次坐在馬云身邊。馬云開場說道:“我們請王堅來做阿里云,云計算能幫客戶做什么,我不知道,能幫國家做什么,我不知道,但是我覺得我們應該開始做了。這個項目好比‘奔月’”。

 

當時,幾乎所有阿里人都認為“王堅是騙子”,馬云撂下狠話,“我每年給阿里云投 10 個億,投個10年,請大家相信博士,給他一點時間。”

 

阿里內網曾有這么一句話:每年都以為王堅會走,但他就是“賴著”不走。


“王博士搖搖欲墜,就是不墜。”這是他下屬吳瀚清曾經的評價。

 

怨言逐漸彌漫,2012年8月,王堅被任命為阿里巴巴CTO,這個任命立刻成為導火索,“小二”公開在內網群攻王堅。有人直接和馬云告狀說王堅是騙子。王堅無法阻止別人罵他,就把所有罵阿里云的技術文章打印出來,起名“進步集”。

 

大家罵王堅最狠的時候,馬云不得不出來站臺說:“博士的問題,你們都看到了,他的優點,你們知道的不多……”


2012年阿里云年會上,王堅放聲痛哭:“這幾年,我挨的罵比過去半輩子都多,但我不后悔。”


2013年,阿里云成功擊碎這一魔咒。8月15日,“飛天5K”正式運營,“雙11”期間,阿里云處理了75%的訂單,無一障礙。

 

2016年1月,王堅趕到迪拜,與2020年世博會組委會洽談云計算合作業務;


2018年,阿里云營收規模達到213.6億元,過去四年間實現20倍增長,在中國市場份額超過第2到8名總和。國際市場上,阿里云超越IBM、Google等對手,躋身全球三大云服務商之列,與亞馬遜AWS和微軟Azure并稱3A。

 

2019年,中臺成為熱詞。而早在十年前,阿里早已在登月計劃的需求列表中加入數據大一統的標簽,為中臺埋下引線。


身為管理者,除了信任、鼓勵員工,還需要給予一定的支持。尤其作為新上任管理者的上級,你需要關注其他員工對于他的接受和認可程度。王堅、阿里云成功的背后,靠的是阿里管理者對一時得不到團隊認可、“受委屈”“新官”的支持。


1.給足信任和支持


作為阿里的管理者,面對謾罵,馬云一次次站出力挺王堅,面對長期大量的成本投入,馬云每年投入10個億。兩個動作無一不給了王堅足夠的信任和支持。


2.壓過內部質疑聲,穩定“軍心”


作為管理者,要想做成一件一開始就不被大家看好的事,加上連續、一味的巨額投入,穩定“軍心”成了這時候最緊急重要的事。馬云一次又一次地讓大家相信王堅,在一定程度上起到了減少團隊中的質疑聲、穩定“軍心”的作用。


一個團隊、一個組織,只有當大家共同相信一件事,齊心協力才能真正做成。


以上3個故事只是阿里管理員工故事中的一角,從中我們可以看出,阿里巴巴的員工們深受阿里管理理念、文化的影響:

 

快速融入團隊,充滿“戰斗”熱情,不怯場、不氣餒,自信、耐磨。一萬次跌倒、一萬零一次爬起。


組織內部互相信任、員工充滿自信與激情、不畏質疑敢于開拓新業務。在今天這個時代,越來越發現領導力的重要性,但領導力并不是天生的,更不是處在領導的位置上就有了領導力。這是一項需要通過后天努力持續提升的能力。


文章來源于“筆記俠”公眾號